Балансова модель бюджетів як новий інструмент управління. Визначаємо склад функціональних бюджетів Функціональний бюджет підприємства

Операційні бюджети

Як зазначалося, кожному за ЦФО складається відповідний бюджет. Кількість операційних бюджетів не може бути більшою або меншою від кількості центрів відповідальності.

Основне завдання складання операційних бюджетів – планування та контроль результатів діяльності ЦФО, тобто.

Операційний бюджет повністю визначає діяльність центру відповідальності та всі його господарські операції мовою фінансів.

Діяльність підрозділу починається з планування результатів його з описом програми дій, тому бюджетування ЦФО здійснюється за фактом планування діяльності центру відповідальності. За фактом планування розраховуються ресурси, які будуть спожиті задля досягнення запланованого результату.

Операційний бюджет є інструментом делегування фінансових повноважень керівнику ЦФЗ. Природно, делегування повноважень супроводжуватиметься відповідальністю за результати діяльності ЦФО, які будуть виражені у вигляді нормативів прибутку, маржинального прибутку, доходів чи витрат (залежно від статусу центру відповідальності).

При коректному та правильному плануванні для кожного центру відповідальності мають бути складені статті та норми видатків, які розраховуються у бюджеті залежно від запланованих доходів ЦФО чи компанії. Фінансова служба повинна відслідковувати відповідність витрат, що здійснюються ЦФО, як затвердженому бюджету, так і запланованим доходам.

У тому випадку, якщо доходна частина бюджету не дотримується, його видаткова частина також має бути переглянута. Змінні статті витрат мають бути перераховані, виходячи з досягнутих результатів. Постійні витрати на ЦФО не повинні бути збільшені за рахунок зменшення абсолютного значення змінних витрат, передбаченого у зв'язку із зменшенням доходів. Наприклад, нехай бюджет ЦФО затверджено лише на рівні 100 000 крб. Ці дані розраховані для ЦФО, виходячи з обсягу продажів 200 000 од. Витрати 100 000 крб. для даного ЦФО були прораховані виходячи із змінної складової у розмірі 2% від продажів та постійної складової 60 000 руб. Продаж відбувся на рівні 150 000 од. Відповідно, загальні витрати даного ЦФО мали скласти 90 000 руб. Однак керівник ЦФО ухвалив рішення про нецільове роз-

Організація бюджетного управління компанії з ЦФО 217 ходованні коштів і здійснив додатковий витрата 10 000 крб. Цей приклад демонструє необхідність нормування як абсолютного значення витрат, а й тих статей, якими вони здійснено. Тому для цілей контролю буде потрібний перелік можливих статей витрачання для ЦФО та їх сум.

Функціональні бюджети

Функціональні бюджети будуються з функцій діяльності компанії - її бізнес-процесів. Типова компанія здійснює такі функції:

закупівель;

продажів;

транспортування;

управління і т.д.

Статті бюджетів, що формуються за відповідними функціями компанії, складають функціональні бюджети компанії. Основне призначення функціональних бюджетів - розрахунок потреби підприємства у ресурсах реалізації відповідних функций.

Компанії необхідно встановити взаємозв'язок між функціональними та операційними бюджетами. Наприклад, такий функціональний бюджет, як бюджет закупівель, одночасно є операційним бюджетом ЦФО - відділу постачання. Кожен функціональний бюджет складається загалом у всій компанії, тому система функціональних бюджетів утворює її бюджетну структуру. Принцип формування функціональних бюджетів - угруповання їх за видами діяльності (функцій, процесів) підприємства.

Як приклад можна виділити такі функції компанії, як продаж, закупівля, складування та зберігання, рекламу та маркетинг, транспортування та управління. Відповідно, угруповання зазначених функціональних бюджетів може бути так, як показано на рис. 3.3.

У разі, на відміну підсумкових бюджетів за елементами витрат, не зазначені бюджети, сформовані за підсумковими елементами витрат (наприклад, витрат на оплату праці, матеріальних витрат тощо.). Це з тим, що це подання бюджетів сформовано за видами діяльності підприємства у межах її комерційної діяльності та управління. У табл. 3.5 наведено приклад можливого переліку функціональних бюджетів підприємства.

218 Розділ 3 Бюджет комерційних витрат

Бюджет видатків на збут

Бюджет транспортних витрат

Бюджет витрат на складування та зберігання

Бюджет витрат на постачання

Бюджет витрат на управління

Мал. 3.3. Приклад складу функціональних бюджетів підприємства Таблиця 3.5. Можливий список функціональних бюджетів 1.

Бюджет продажів 1.1.

Бюджет продажу товарів 1.2.

Бюджет продажу основних засобів 1.3.

Бюджет іншої реалізації 2.

Бюджет закупівель 2.1.

Бюджет закупівель та прямих витрат, що відносяться на собівартість 2.1.1.

Бюджет закупівлі товарів 2.1.2.

Бюджет транспортних витрат, які стосуються собівартість 2.1.3.

Бюджет витрат на митне очищення 2.2.

Бюджет закупівель для витрат функціональних служб ЦФО 2.2.1.

Бюджет закупівель потреб збуту 2.2.2.

Бюджет закупівель потреб складування 2.2.4.

Бюджет закупівель потреб ТЕС 2.2.5.

Бюджет закупівель потреб управління 2.3.

Бюджет закупівель основних засобів та капітальних інвестицій

Організація бюджетного управління у компанії з ЦФО 219 3. Бюджет комерційних витрат 3.1.

Бюджет видатків на збут 3.1.1.

Бюджет витрат збут (відділ продажів 1) 3.1.2.

Бюджет витрат збут (відділ продажів 2) 3.2.

Бюджет транспортних видатків 3.3.

Бюджет видатків на складування 3.3.1.

Бюджет витрат на приймання, розміщення та пакування 3.3.2.

Бюджет видатків на документальне оформлення 3.4.

Бюджет відділу маркетингу 3.5.

Бюджет видатків на службу постачання 3.5.1.

Бюджет видатків сектора ЗЕД 3.5.2.

Бюджет видатків сектора митного очищення 3.5.3.

Бюджет видатків сектора сертифікації 3.6.

Бюджет проектів 3.6.1.

Бюджет видатків поточних проектів 3.6.1.1.

Витрати за проектом 1 3.6.1.2.

Витрати за проектом 2 3.6.1.3.

Витрати за проектом 3 4.

Бюджет адміністративних видатків 4.1.

Бюджет видатків на фінансову дирекцію 4.2.

Бюджет витрат дирекції ІТ 4.3.

Бюджет видатків АХО 4.4.

Бюджет витрат секретаріату та офіс-менеджерів 4.5.

Бюджет видатків юридичної служби 4.6.

Бюджет служби персоналу 4.7.

Бюджет видатків Генерального директора 5.

Бюджет податків 5.1.

Бюджет ПДВ 5.2.

Бюджет на ФОП 5.3.

Бюджет зборів до ПФ 5.4.

Бюджет податку з власників транспортних засобів 5.5.

Бюджет з податку прибуток 5.6.

Бюджет податку землю 6.

Бюджет видатків на персонал 7.

Бюджет залишків товарів та запасів початку періоду 8.

Бюджет залишків товарів та запасів наприкінці періоду 9. Бюджет дебіторську заборгованість початку періоду 10.

Бюджет дебіторську заборгованість наприкінці періоду 11.

Бюджет кредиторської заборгованості початку періоду 12.

Бюджет кредиторську заборгованість наприкінці періоду 13.

Бюджет інвестиційної діяльності 13.1.

Бюджет інвестицій 13.1.1.

Інвестиційний проект А 13.1.2.

Інвестиційний проект Б 14.

Бюджет фінансової складової діяльності 14.1.

Бюджет власного капіталу 14.2.

Бюджет видатків на виплату відсотків за залученим капіталом 15.

Бюджети руху коштів 15.1.

Бюджет надходжень щодо основної діяльності 15.2.

Бюджет надходжень від клієнтів 15.3.

Бюджет виплат з основної діяльності 15.3.1.

Графік оплати за товари 15.3.2.

Графік оплати витрат, що відносяться на собівартість товарів 15.3.3.

Графік виплат за комерційними витратами 15.3.4.

Графік виплат за адміністративними видатками 15.3.5.

Графік виплат податків 15.4.

Бюджет інших виплат та надходжень 15.5.

Бюджет надходжень щодо фінансової діяльності 15.5.1.

Бюджет надходжень до СФ та інших фондів 15.5.2.

Бюджет надходжень кредитів та позик 15.6.

Бюджет виплат із фінансової діяльності 15.6.1.

Бюджет виплат кредитів та позик 15.6.2.

Бюджет сплати відсотків за кредитами та позиками 15.6.3.

Бюджет виплати дивідендів 15.7.

Бюджет надходжень щодо інвестиційної діяльності 15.7.1.

Бюджет надходжень як оплати за ОС 15.7.2.

Бюджет надходжень дивідендів від участі у частці інших компаній 15.8.

Бюджет виплат із інвестиційної діяльності 15.8.1.

Бюджет платежів за придбання ОС та капітальних інвестицій 15.8.2.

Бюджет виплат у вигляді придбання частки УФ інших компаній 15.9.

Бюджет надходжень щодо іншої діяльності 15.10.

Бюджет виплат з іншої діяльності

Організація бюджетного управління в компанії з ЦФО 221 Залежно від потреб компанії бюджети найвищого рівня (перераховані в таблиці) можуть бути деталізовані до бюджетів нижчого рівня, а ті (у свою чергу) також можуть бути деталізовані ще глибше. Наприклад, бюджет матеріальних витрат може бути деталізований бюджет витрати палива, бюджет витрати МШП і т.д.

Залежно від потреб компанії бюджети найвищого рівня (перераховані в таблиці) можуть бути деталізовані до бюджетів нижчого рівня, а ті (у свою чергу) також можуть бути деталізовані ще глибше. Наприклад, бюджет матеріальних витрат може бути деталізований бюджет витрати палива, бюджет витрати МШП і т.д.

Взаємозв'язок функціональних та операційних бюджетів представлений у табл. 3.6 - з прикладу бюджету продажів. У ній наведено взаємопов'язання бюджетів щодо доходів від реалізації. Аналогічним чином будується взаємопов'язання за видатковими бюджетами та центрами витрат.

Таблиця 3.6. Взаємозв'язок функціональних та операційних бюджетів Функціональний бюджет компанії Найменування Центру доходів/витрат БДР БДДС Баланс Центр доходу "Оптові продажі, регіон 1" Доходи від реалізації по регіону 1 Надходження від реалізації по регіону 1 Активи

підрозділи по регіону 1 1 Продаж, товар А 2 Продаж, товар Б 3 Продаж, товар С Функціональний бюджет продажів по компанії Центр доходу "Оптові продажі, регіон 2"

4 Доходи від реалізації по регіону 2

Продаж, товар А Продаж, товар Б Продаж, товар С Надходження від реалізації по регіону 2 Активи

підрозділи по регіону 2

Функціональний бюджетформується з урахуванням операційних бюджетів підприємства. Господарську діяльність підприємства можна як набір певних функцій. У загальному вигляді набір цих функцій може виглядати так: продажу, закупівлі, виробництво, зберігання, транспортування, адміністрування (управління), фінансова діяльність та інвестиційна діяльність.

МетоюСкладання функціональних бюджетів є визначення потреби в ресурсах для різних галузей діяльності підприємства. У функціональних бюджетах відображаються основні рішення щодо параметрів, з якими мають бути реалізовані бізнес-процеси компанії (обсяги виробництва, ціни, обсяги закупівель тощо).

Бюджету продажу.

Бюджет продаж містить інформацію про частину економічних показників, що характеризують ефективність бізнес-процесу продажів. Вся інформація щодо даного бізнес-процесу, як правило, відображається у двох бюджетах: у бюджеті продажу та бюджеті комерційних витрат. У бюджеті продажів відображається передбачуваний обсяг реалізації продукції, ціни реалізації та можлива виручка від реалізації цієї продукції.

Бюджет комерційних витрат.

Він містить інформацію про показники, що в основному характеризують ефективність бізнес-процесу продажів. Комерційні витрати, що відображаються в даному бюджеті, включають всі витрати, пов'язані з реалізацією продукції. Це і змінна частина заробітної плати співробітників відділу маркетингу, транспортні витрати, пов'язані з доставкою продукції споживачам, витрати на маркетинг, рекламу тощо. Бюджет комерційних видатків має гарантувати виконання бюджету продажу. Ці два бюджети мають бути взаємопов'язані між собою і будь-яка зміна в одному з них має призводити до коригування показників в іншому. Формат бюджету комерційних видатків включає такі показники:

1) загальна величина комерційних витрат на підприємстві;

2) змінні комерційні витрати (змінюються пропорційно до зміни виручки від реалізації та обсягу реалізованої продукції);

3) постійні комерційні витрати;

4) питома вага комерційних витрат у виручці від;

5) питома вага транспортних витрат у виручці від;

6) питому вагу витрат просування продукції виручці;

7) питома вага витрат на утримання та обслуговування торгових точок у виручці;

8) рентабельність комерційних активів.

Бюджету виробництва.

Вся інформація про ефективність бізнес-процесу виробництва відображається у двох бюджетах: у бюджеті виробництва та у бюджеті виробничих витрат.

У бюджеті виробництва міститься інформація про обсяги виробництва в натуральному вираженні в розрізі асортименту продукції, що випускається підприємством, а також інформація про рівень використання виробничої потужності підприємства. Бюджет виробництва є вихідним документом оперативного управління виробничими процесами. Формат бюджету виробництва включає такі показники:

1) обсяги виробництва за видами продукції;

2) відсоток завантаження виробничих потужностей;

3) коефіцієнт використання устаткування;

4) рівень незавершеного виробництва;

5) рівень продуктивність праці.

Потрібно звернути увагу на те, що частина показників цього бюджету розраховується за продуктовими групами, а частина показників за виробничими лініями. У цьому однієї лінії може вироблятися продукція різних продуктових груп. Тому такий показник, як відсоток завантаження виробничих потужностей, не дублює показник коефіцієнт використання обладнання. Коефіцієнт використання обладнання показує, наскільки ефективно використовуються виробничі лінії відповідно до плану виробництва. І якщо відсоток завантаження виробничих потужностей менший за коефіцієнт використання обладнання, то значить, компанія виробляє продукцію широкого асортименту, але в невеликих обсягах. Вартісні показники бізнес-процесу виробництва відображається у бюджеті виробничих витрат.

Бюджет виробничих витрат.

У цьому бюджеті відображаються всі показники, пов'язані з витратами підприємства на випуск того обсягу продукції, який було заплановано у бюджеті продажу. При цьому в цьому бюджеті можуть відображатися, крім прямих, ще й непрямі витрати підприємства. Формат бюджету виробничих видатків може містити такі показники:

1) загальна величина виробничих витрат;

2) змінні виробничі витрати;

3) постійні виробничі витрати;

4) відсоток виконання виробничих нормативів;

5) виробнича собівартість за кожним видом продукції;

6) запаси готової продукції;

7) рентабельність виробничих активів.

Бюджет закупівлі.

Він містить інформацію про економічні показники, що характеризують бізнес-процес постачання. Залежно від складності організації цього бізнес-процесу для підприємства вибирається і структура бюджету закупівель. Якщо компанії практично всіма закупівлями займаються у одному структурному підрозділі, то розробляється один бюджет закупівель, якщо у кількох структурних підрозділах, то кожного з них розробляється свій бюджет закупівель. Як правило, у великих компаніях для контролю постачальницької діяльності створюється окрема група фахівців, які займаються моніторингом ринкових цін та контролюють закупівельну діяльність підприємства.

Бюджет оплати праці.

Він містить аналітичну інформацію щодо підрозділів, що стосуються витрат на оплату праці та оцінки ефективності системи мотивації, що діють у компанії. У бюджеті оплати праці має бути представлена вся інформація щодо заробітної плати компанії, а також має бути відображена система обмежень за максимальним розміром постійної заробітної плати та мінімальним розміром змінної частини заробітної плати. Формат бюджету оплати праці може включати такі показники:

1) сумарний фонд оплати праці;

2) сумарний змінний фонд оплати праці;

3) сумарний постійний фонд оплати праці;

4) продуктивність праці;

5) коефіцієнт плинності кадрів;

6) фонд оплати праці розрізі структурних підрозділів;

7) фонд оплати праці розрізі основних бізнес-процесів.

Бюджет адміністративних видатків.

Адміністративні витрати є тими витратами, які найскладніше безпосередньо пов'язати з бізнесом. Вважається, що адміністративні витрати не повинні перевищувати 5% виручки підприємства. Інакше вони негативно впливатимуть на ефективність роботи підприємства. Як правило, цей бюджет включає такі показники:

1) сумарні адміністративні витрати;

2) частка адміністративних витрат у виручці підприємства;

3) адміністративні витрати на розрізі структурних підрозділів підприємства.

Бюджетування стає дуже популярною управлінською технологією у Росії: дедалі більше підприємств хотіло б системно описувати своє фінансове майбутнє. Основним інструментом такого опису є бюджет (точніше кажучи – бюджети) підприємства, і мета цієї статті – розповісти про нові підходи до створення бюджетів, розроблені спеціалістами «Інталев». Для початку визначимося з основним поняттям, яке постійно використовуватимемо, - «бюджет»:

Бюджет– це план, складений наступного періоду у натуральному і грошах, і визначальний потреба підприємства у ресурсах, необхідні реалізації цілей підприємства у відповідному періоді.

Введемо ще одне важливе визначення:

Функціональний бюджет- Бюджет, що описує певну сторону діяльності підприємства (функціональну область).

Не будемо зараз глибоко вдаватися в те, що таке «сфера діяльності», оскільки виділення функціональних областей – це окреме управлінське мистецтво. Для вирішення наших завдань просто зафіксуємо, що в будь-якій компанії ці галузі існують, а для управління ними потрібні функціональні бюджети. Зазначимо також, що за методологією «Інталев» побудова функціональних бюджетів і є суть роботи зі створення бюджетної моделі компанії.

З практичної точки зору важливо визначитися, за яким принципом буде створюватися система бюджетів на конкретному підприємстві. Більшість підходів, описуваних у підручниках і застосовуваних практично багатьма російськими підприємствами, грішать клаптем, тобто. бюджети виділяються виходячи з «найяскравіших» функціональних областей: продажу, закупівлі, виробництво, - але з несуть у собі комплексного описи компанії. У результаті багато підрозділів, найчастіше - обслуговуючих та інфраструктурних, залишаються без важелів управління фінансовою складовою своєї діяльності.

Ось типовий приклад «клаптевої» схеми бюджетів:

Здавалося б, наведена вище схема відображає все необхідне для управління: тут є і бюджети, що «задають», від яких йде весь подальший розрахунок (Бюджет продажів), і основні виробничі бюджети, і навіть консолідовані БДР, БДДС і Баланс. Справді, спочатку популяризації бюджетування в Росії подібної схеми було більш ніж достатньо. Переваги такої структури полягали у наочності акцентів у фінансовому управлінні.

Але також очевидно, що ця схема містить у собі й певні недоробки:

немає чіткого поділу бюджетів за типами показників: натуральні та вартісні, внаслідок чого, наприклад, неочевидно як витрати у вигляді сировини та матеріалів, списаних у виробництво, переходять на витрати при реалізації продукції;
погано прописані залишки, причому як товарно-матеріальних цінностей, і коштів, чому, наприклад, БДДС виникає «як із повітря»;
відсутня інформація про формування необоротних активів та пасивів компанії;
змішані функціональні та підсумкові, консолідовані бюджети без опису алгоритму як приватні бюджети різних функціональних служб формують підсумкові бюджети всього підприємства.

Така схема концентрується на управлінні поточними активами підприємства, залишаючи поза увагою складні, розподілені у часі виробничі процеси, рух капіталів та зобов'язань, формування довгострокового майна. Можна сказати, що вона підійшла б невеликій компанії з досить простою технологією роботи, що функціонує за рахунок власних коштів і не веде активної фінансової та інвестиційної діяльності.

Наступний крок у розвитку методології бюджетування полягав у розробці комплексної моделі бюджетів за принципом, який можна умовно назвати «від Звіту про прибутки та збитки (ОПУ)». Суть його полягає в тому, що:

Усі функціональні бюджети діляться на 3 категорії: «БДР», що описують формування доходів і витрат, «БДДС», що відображають надходження та виплати коштів, та «Натурально-вартісні», що характеризують рух та залишки основних засобів, товарів, матеріалів, запасів тощо .д.

Перелік бюджетів типу «БДР» створюється в такий спосіб, щоб дані, підсумовані за всіма бюджетами типу «БДР»: давали остаточний фінансовий результат компанії: прибуток чи збиток. Наприклад, Бюджет доходів від реалізації – Бюджет видатків з основної діяльності – Бюджет інших витрат + Бюджет інших доходів = Прибуток.

Симетричним чином сума всіх бюджетів типу «БДДС» дають залишок коштів наприкінці аналізованого періоду, а сума натурально-вартісних бюджетів – залишки майна підприємства всіх видів.

Приклад бюджетів, збудованих «від ОПУ», наведено нижче. Три сірих вертикальних поля є типами бюджетів: БДР, БДДС або Натурально-вартісні, кожна блок-схема – окремий функціональний бюджет, пунктирні лінії означають проміжну консолідацію бюджетів, а стрілки – послідовність формування бюджетів та їх вплив один на одного. Підсумкові дані, розраховані за всіма трьома полями, формують Управлінський баланс компанії.

Довгий час такий підхід до побудови бюджетів можна було назвати оптимальним, оскільки він, з одного боку, створював системну та прозору картинку фінансово-економічної діяльності підприємства, а з іншого, був простим та зрозумілим як при постановці бюджетування, так і при експлуатації впровадженої системи.

Можна навіть стверджувати, що для підприємства малого чи середнього розмірів модель бюджетів «від ОПУ» – це золота середина між комплексністю та простотою. За більш ніж семирічну практику постановок бюджетування консультанти компанії «Інталев» успішно застосували описаний підхід на кількох десятках підприємств у Росії та СНД, і результат говорить сам за себе – розроблені системи бюджетів дали менеджерам цих компаній гнучкий та ефективний інструмент управління бізнесом.

Але, як і будь-яка методологія, підхід від ОПУ природним чином має свої обмеження. Коротко кажучи, він не до кінця відображає процес балансування показників одних бюджетів з показниками інших. Ось кілька прикладів:

У явному вигляді відсутні дебіторська та кредиторська заборгованість. Звичайно, дані щодо заборгованостей є, але розраховуються вони як різниці між відповідними бюджетами БДР та БДДС (нараховані, але ще не отримані у вигляді «живих» грошей доходи, або понесені, але ще не сплачені витрати), але формально бюджетам заборгованостей, якщо такі хотілося б виділити, «приткнутися» нема де.

Не існує бюджетів щодо руху капіталів, хоча зміни співвідношень власного та позикового капіталу можна відстежувати за Бюджетами виплат та надходжень щодо фінансової діяльності (залучення та погашення кредитів, вклади у статутний капітал). Те саме справедливо і для фінансових вкладень самої компанії.

Неоднозначна процедура розрахунків із ПДВ. Залишаються відкритими питання: за якою вартістю відображати закуплені запаси у натуральних бюджетах – з ПДВ чи без, та як розрахунки з ПДВ вплинуть на інші податкові бюджети.

Не описано алгоритм використання прибутку.

Практика «Інтальов» показує, що всі ці питання, хоч і важливі, не є причиною виділення окремих бюджетів на підприємствах малого та середнього бізнесу. Всі необхідні розрахунки можна зробити як доповнення до бюджетної моделі, так само як і сформувати за всіма показниками відповідні управлінські звіти. Наприклад, картки розрахунків із контрагентами дадуть інформацію про стан дебіторської та кредиторської заборгованостей.

На наш погляд, побудова таких бюджетів, як самостійних об'єктів управління, тільки перевантажила б і зробила неефективною систему бюджетування для більшості підприємств. У таких бюджетів просто не знайшлося «господарів», тобто. реальних відповідальних.

Але для великих компаній – назвемо їх «мегакомпаніями» - ситуація з «балансуючими» бюджетами дещо інша. Про які підприємства ми говоримо? Насамперед, це фінансово-промислові групи, природні монополії, найбільші компанії нафтової, газової, металургійної та енергетичної галузей. Дещо спрощуючи ситуацію, вкажемо формальний критерій: компанії з чисельністю співробітників понад 10 000 осіб, які мають складну ієрархічну структуру (наприклад, районні філії -> регіональні управління -> центральний апарат).

Досвід консультантів «Інтальов» у побудові бюджетування для мегакомпаній виявив, що у бізнесах такого масштабу показники, які для менших підприємств – лише допоміжні дані, є окремими та специфічними об'єктами управління. Найчастіше для роботи з цифрами, що тільки балансують рух по, скажімо так, «основним» бюджетам, створюються окремі служби та департаменти з численним персоналом. І ця практика виправдана.

Для вирішення завдання включення балансуючих показників до системи бюджетів модель «від ОПУ» була суттєво модернізована, перетворившись на підсумку на модель «від балансу».

Ідея балансової моделі бюджетів полягає в тому, що рух за будь-яким бюджетом, будь він натурально-вартісний, БДР і БДДС, - це аналог оборотів за дебетом або кредитом бухгалтерських рахунків, на підставі яких зводиться баланс (все це також справедливо і для рахунків управлінського балансу ). Наприклад, Бюджет видатків з основної діяльності – це те саме, що й дебетовий оборот за рахунком «Фінансовий результат», а Бюджет виплат коштів – кредитовий оборот за рахунками «Розрахунковий рахунок» та «Каса».

Звідси можна зробити два важливі висновки:

Рух за будь-яким із бюджетів зачіпає, аналогічно бухгалтерській проводці, і якийсь другий бюджет (а якщо бути точніше, то як і у разі складної проводки, яка може зачіпати відразу кілька рахунків, операція по одному бюджету може впливати одночасно на кілька бюджетів).

Якщо потрібно створити справді комплексну (можна навіть сказати, «тотальну») модель бюджетів, то вона має будуватися за принципом подвійного запису.

Наприклад, на багатьох підприємствах ведеться Бюджет продажу. З погляду подвійного запису, будь-яка цифра, внесена до цього бюджету, має віддзеркалюватись у Бюджеті розрахунків з покупцями (зросла дебіторська заборгованість). Також дуже поширений бюджет витрат на оплату праці. Дані цього бюджету пройдуть і за Бюджетом розрахунків із персоналом (збільшилася заборгованість компанії перед співробітниками).

Наведемо кілька прикладів, коли принцип подвійного запису зіграє ключову роль в управлінських розрахунках:

Допустимо, компанія взяла кредит на 500 000 доларів. З погляду поточного управління легко можна обійтися «класичною» схемою бюджетів: збільшилися обсяг коштів на розрахунковому рахунку (Бюджет надходжень з фінансової діяльності) та планові витрати з обслуговування боргу (Бюджет витрат з фінансової діяльності). Але для цілісного управління корпоративними фінансами інформації немає: насправді дана операція серйозно вплинула на співвідношення власного та позикового капіталу – компанія, підвищивши свою поточну ліквідність, погіршила показник фінансової стійкості. Відстежити цей момент, коректно звести баланс та порахувати аналітичні коефіцієнти допоміг би Бюджету руху капіталу.
При плануванні незв'язаних чітким алгоритмом функціональних бюджетів можливе неузгодження даних між ними. Наприклад, якщо менеджер із закупівель лише принципово розуміє, що обсяги його закупівель пов'язані з Бюджетом потреб виробництва, то конкретні планові цифри в нього можуть і не збігтися з думкою виробничих менеджерів. За принципом подвійного запису розрахунок однозначний. Уявімо ряд операцій, що пов'язують виробничу програму та план закупівель через функціональні бюджети:

Функціональний бюджет	Рахунок Управлінського балансу	Кількість
Бюджет залишків матеріалів початку періоду	Сировина та матеріали (початковий залишок)
Бюджет потреб виробництва	Основне виробництво (дебетовий оборот за період) = Сировина та матеріали (кредитовий оборот за період)
Бюджет залишків матеріалів на кінець періоду	Сировина та матеріали (кінцевий залишок)	20 – чого не повинно бути!
Бюджет закупівель матеріалів	Сировина і матеріали	Не менше 20

З такого розрахунку відразу видно, що виробнича програма має породити закупівлі в обсязі, не меншому, ніж 20 одиниць сировини.

Таким чином, завдання постановника бюджетування при побудові моделі за принципом подвійного запису полягає в зіставленні кожного з бюджетів, що створюються іншому, балансуючого бюджету. Візуально таку побудову можна робити у двох форматах:

Таблиці, за рядками та стовпцями якої наведені статті управлінського балансу, причому дані по рядках відображають дебетові обороти, а за стовпцями – кредитові. Крім суто балансових статей у таблиці наводяться статті «Доходи» і «Витрати», які входять у баланс, але необхідних розрахунків підсумків у ньому. На перетині відповідних рядків та стовпців виникають функціональні бюджети.

Статті балансу	Кредит		Сировина і матеріали	Дебіторська заборгованість	Грошові кошти	Кредиторська заборгованість
Дебет
			Бюджет потреб у сировині та матеріалах
Основні кошти та капітальні вкладення					Бюджет виплат з інвестиційної діяльності
Сировина і матеріали
Дебіторська заборгованість		Бюджет доходів з інвестиційної діяльності
Грошові кошти				Бюджет надходжень коштів
Кредиторська заборгованість					Бюджет виплат з основної діяльності

Таблиці, рядками і стовпцям якої наведено функціональні бюджети, але в перетині вказуються парні взаємозв'язку між бюджетами лише на рівні проводок: дебетовий оборот одного бюджету виявляється у кредитовому обороті іншого, і навпаки.

Функційні бюджети Компанії

Бюджет продажу

Бюджет закупівель сировини та матер-іалів

Бюджет закупівель ОЗ та НМА

Бюджет потреб виробництв у сировині та матеріалах

Бюджет вироблених витрат

Бюджет комерційних витрат

Бюджет адміністративних витрат

Бюджет надходжень за основною діяльністю

Бюджет виплат за основною діяльністю

Бюджет виплат за фінансовою діяльністю

Бюджет виплат за інвестиційною діяльністю

Бюджет розрахунків із покупцями

Бюджет розрахунків із перс-оналом

Бюджет руху капіталу

Бюджет продажу

Бюджет закупівель сировини та матеріалів

Бюджет закупівель ОЗ та НМА

Бюджет потреб-ностей виробництва в сировині та матеріалах

Бюджет виробничих витрат

Бюджет комерційних витрат

Бюджет адміністративних витрат

Бюджет посту-полонь за основною діяльністю

Бюджет посту-пленів за фінансовою діяльністю

Бюджет виплат за основною діяльністю

Бюджет виплат за фінансовою діяльністю

Бюджет виплат за інвестиційною діяльністю

Бюджет розрахунків із покупцями

Бюджет розрахунків з постачниками

Бюджет розрахунків з персоналом

Бюджет руху капіталу

Логічніше використовувати обидва ці формати послідовно: перший – для початкового створення переліку бюджетів, відштовхуючись від структури Управлінського балансу, а другий – для перевірки створеного переліку бюджетів на коректність і повноту.

В результаті структурування бюджетів за балансовим принципом менеджери мегакомпаній отримують інструмент управління відповідно до профілю своєї діяльності: департаменти, що займаються виробничою діяльністю, - Бюджет виробничих витрат, фінансові служби - Бюджет фінансових вкладень, департаменти корпоративного управління - Бюджет руху капіталу і т.д. Складна бізнес-діяльність стає прозорою і набагато керованішою, а процедура складання найважливішого підсумкового звіту – Управлінського балансу – досить простою та однозначною: накопичені до кінця періоду залишки за функціональними бюджетами сформують відповідні їм балансові статті:

Функціональний бюджет	Тип залишку	Стаття Управлінського балансу
Бюджет потреб виробництва у сировині та матеріалах	Дебетовий	Основне виробництво (Актив)
Бюджет закупівель сировини та матеріалів	Дебетовий	Запаси сировини та матеріалів (Актив)
Бюджет розрахунків із постачальниками	Кредитовий	Кредиторська заборгованість (Пасив)
Бюджет доходів з основної діяльності	Кредитовий	Прибуток з основної діяльності (Пасив)

Все сказане про статті управлінського балансу відноситься і до позабалансових рахунків, на підставі яких, зокрема, будується система фондування. Логіка фондування може виглядати так: підрозділи (центри фінансової відповідальності) компанії мають право формувати фонди як певний відсоток (наприклад, 10%) від коштів, що надійшли на цей підрозділ, та використовувати ці кошти на власний розсуд. Таким чином, оборот за Бюджетом надходжень коштів (припустимо, 100 000 доларів) автоматично пов'язується із позабалансовим рахунком «Фонд» та відповідно до встановлених нормативів поповнює фонд відповідного підрозділу (в описаному прикладі – на 10 000 доларів), не торкаючись основного балансу компанії . Також через пов'язаність оборотів та залишків перевитрата по фонду віднімається з дозволених витрат на наступний період, а економія - додається до наступного періоду.

Підведемо підсумок. Потрібно відзначити, що балансова модель бюджетів та її внутрішні взаємозв'язки дещо складніші, ніж «класична» схема бюджетування (як, напевно, і будь-яка досконаліша система порівняно з історичними попередниками – дивіться епіграф). Але вона несе в собі серйозні переваги, описані нами, і необхідні для ефективного управління складною бізнес-діяльністю, особливо у великих компаніях. І вже завдання фахівців цих компаній, а також консультантів – грамотно та гнучко налаштувати цю систему відповідно до потреб конкретного підприємства.

Операційні бюджети

Функціональні бюджети

закупівель;

продажів;

транспортування;

управління і т.д.

218 Розділ 3 Бюджет комерційних витрат

Бюджет видатків на збут

Бюджет транспортних витрат

Бюджет витрат на складування та зберігання

Бюджет витрат на постачання

Бюджет витрат на управління

Бюджет продажів 1.1.

Бюджет продажу товарів 1.2.

Бюджет продажу основних засобів 1.3.

Бюджет іншої реалізації 2.

Бюджет закупівель 2.1.

Бюджет закупівель та прямих витрат, що відносяться на собівартість 2.1.1.

Бюджет закупівлі товарів 2.1.2.

Бюджет транспортних витрат, які стосуються собівартість 2.1.3.

Бюджет витрат на митне очищення 2.2.

Бюджет закупівель для витрат функціональних служб ЦФО 2.2.1.

Бюджет закупівель потреб збуту 2.2.2.

Бюджет закупівель потреб складування 2.2.4.

Бюджет закупівель потреб ТЕС 2.2.5.

Бюджет закупівель потреб управління 2.3.

Бюджет закупівель основних засобів та капітальних інвестицій

Організація бюджетного управління у компанії з ЦФО 219 3. Бюджет комерційних витрат 3.1.

Бюджет видатків на збут 3.1.1.

Бюджет витрат збут (відділ продажів 1) 3.1.2.

Бюджет витрат збут (відділ продажів 2) 3.2.

Бюджет транспортних видатків 3.3.

Бюджет видатків на складування 3.3.1.

Бюджет витрат на приймання, розміщення та пакування 3.3.2.

Бюджет видатків на документальне оформлення 3.4.

Бюджет відділу маркетингу 3.5.

Бюджет видатків на службу постачання 3.5.1.

Бюджет видатків сектора ЗЕД 3.5.2.

Бюджет видатків сектора митного очищення 3.5.3.

Бюджет видатків сектора сертифікації 3.6.

Бюджет проектів 3.6.1.

Бюджет видатків поточних проектів 3.6.1.1.

Витрати за проектом 1 3.6.1.2.

Витрати за проектом 2 3.6.1.3.

Витрати за проектом 3 4.

Бюджет адміністративних видатків 4.1.

Бюджет видатків на фінансову дирекцію 4.2.

Бюджет витрат дирекції ІТ 4.3.

Бюджет видатків АХО 4.4.

Бюджет витрат секретаріату та офіс-менеджерів 4.5.

Бюджет видатків юридичної служби 4.6.

Бюджет служби персоналу 4.7.

Бюджет видатків Генерального директора 5.

Бюджет податків 5.1.

Бюджет ПДВ 5.2.

Бюджет на ФОП 5.3.

Бюджет зборів до ПФ 5.4.

Бюджет податку з власників транспортних засобів 5.5.

Бюджет з податку прибуток 5.6.

Бюджет податку землю 6.

Бюджет видатків на персонал 7.

Бюджет залишків товарів та запасів початку періоду 8.

Бюджет дебіторську заборгованість наприкінці періоду 11.

Бюджет кредиторської заборгованості початку періоду 12.

Бюджет кредиторську заборгованість наприкінці періоду 13.

Бюджет інвестиційної діяльності 13.1.

Бюджет інвестицій 13.1.1.

Інвестиційний проект А 13.1.2.

Інвестиційний проект Б 14.

Бюджет фінансової складової діяльності 14.1.

Бюджет власного капіталу 14.2.

Бюджет видатків на виплату відсотків за залученим капіталом 15.

Бюджети руху коштів 15.1.

Бюджет надходжень щодо основної діяльності 15.2.

Бюджет надходжень від клієнтів 15.3.

Бюджет виплат з основної діяльності 15.3.1.

Графік оплати за товари 15.3.2.

Графік оплати витрат, що відносяться на собівартість товарів 15.3.3.

Графік виплат за комерційними витратами 15.3.4.

Графік виплат за адміністративними видатками 15.3.5.

Графік виплат податків 15.4.

Бюджет інших виплат та надходжень 15.5.

Бюджет надходжень щодо фінансової діяльності 15.5.1.

Бюджет надходжень до СФ та інших фондів 15.5.2.

Бюджет надходжень кредитів та позик 15.6.

Бюджет виплат із фінансової діяльності 15.6.1.

Бюджет виплат кредитів та позик 15.6.2.

Бюджет сплати відсотків за кредитами та позиками 15.6.3.

Бюджет виплати дивідендів 15.7.

Бюджет надходжень щодо інвестиційної діяльності 15.7.1.

Бюджет надходжень як оплати за ОС 15.7.2.

Бюджет надходжень дивідендів від участі у частці інших компаній 15.8.

Бюджет виплат із інвестиційної діяльності 15.8.1.

Бюджет платежів за придбання ОС та капітальних інвестицій 15.8.2.

Бюджет виплат у вигляді придбання частки УФ інших компаній 15.9.

Бюджет надходжень щодо іншої діяльності 15.10.

Бюджет виплат з іншої діяльності

4 Доходи від реалізації по регіону 2

Продаж, товар А Продаж, товар Б Продаж, товар С Надходження від реалізації по регіону 2 Активи

підрозділи по регіону 2

Уявлення про перспективи діяльності підприємства надає генеральний бюджет. Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) - це сукупність бюджетів, які узагальнюють майбутні операції всіх підрозділів підприємства. Генеральний бюджет підприємства є взаємопов'язаною системою операційних, фінансових бюджетів та бюджету інвестицій(Мал. 7.1).

Операційні бюджети (Operating Budgets) -це сукупність бюджетів витрат та доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

склад операційних бюджетівзалежить від галузевої власності підприємства. Але у будь-якому випадку інформація операційних бюджетіввикористовується як оперативного управління діяльністю підрозділів продажів, логістики, виробництва, постачання, так складання фінансових бюджетів.

У бюджеті продажу вказується прогноз збуту за видами продукції натуральному і вартісному вираженні. Цей бюджет є прогноз майбутніх доходів і є основою всім інших бюджетів: зрештою витрати залежить від обсягу випуску, а обсяг випуску встановлюється з урахуванням обсягу реалізації.

Бюджет прибутку та збитків- Проформа фінансової звітності, складання до початку звітного періоду, що відображає фінансовий результат передбачуваної діяльності. Бюджет прибутку та збитків є прогнозом звіту про прибуток і збитки, він акумулює в собі інформацію з усіх інших бюджетів: відомості про виручку, змінні та постійні витрати, а отже, дозволяє проаналізувати, який прибуток підприємство отримає в запланованому періоді.

Фінансові бюджети (Financial Budgets)це сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства

Бюджетний баланс –проформа фінансової звітності, що містить інформацію про майбутній фінансовий стан підприємства, що очікується внаслідок реалізації запланованих операцій. Метою складання цього документа є: своєчасне передбачення несприятливого фінансового стану підприємства; відображення майбутніх ресурсів та зобов'язань; забезпечення контролю над точністю складання всіх бюджетів.

Бюджет руху коштів –плановий документ, що відображає очікувані платежі та надходження коштів за певний період. Дозволять визначити періоди, в яких очікується надлишок або нестача коштів.

Бюджет капітальних інвестицій- Показує співвідношення початкових втрат діяльності та зовнішніх джерел їх фінансування. Отже, це план розподілу фінансових ресурсів за бюджетними періодами, виділеними інвесторами чи керівництвом під бізнес-план. До складу цього бюджету доцільно включати план, що відображає джерела та умови залучення зовнішніх фінансових коштів, наприклад кредитний план.

При бюджетуванні виділяється тимчасовий період, чи інакше, горизонт планування: рік, квартал, місяць тощо. Обрій планування залежить від управлінських завдань. Зазвичай період бюджетування збігається за строками та календарними днями зі звітним періодом підприємства. Це дозволяє спростити порівняння планових та фактичних показників. У практиці бюджетування західних підприємств поширені ковзаючі бюджети - бюджети на період певної тривалості. У разі період бюджетування поширюється на період, наступний за поточним. Новий період додається до періоду, що залишився, і формується новий бюджет. Такі ковзаючі бюджети застосовують у поєднанні з жорсткими бюджетами. Спільно із жорсткими бюджетами використовуються й гнучкі бюджети.

У системі управління фірмою на основі розроблених бюджетів відбувається координація різних видів діяльності підприємства, узгодження діяльності всіх його підрозділів, контроль та оцінка ефективності. На початку звітного періоду бюджет є планом, який формалізує очікування менеджерів щодо продажу, витрат та інших фінансових операцій у майбутньому періоді. Наприкінці звітного періоду бюджет грає роль вимірювача, що дозволяє менеджерам керувати за відхиленнями.

Операційний

Балансова модель бюджетів як новий інструмент управління. Визначаємо склад функціональних бюджетів Функціональний бюджет підприємства

Схожі статті

Читайте також